رمز و راز موفقیت مدیران موفق

با بررسی تجارب نایبان مدیرعامل‌ها در سازمان‌های بزرگ می‌بینیم که همگی آنها افراد باهوش و با استعدادی بوده‌اند که توانسته‌اند مراحل ترقی در نردبان سازمانی را پله به پله بالا بروند تا به نیابت مدیر عاملی سازمان ارتقا یابند.

ولی تحقیقات نشان می‌دهند که از میان افرادی که از درون سازمان به منصب نیابت مدیریت می‌رسند، کمتر از نیمی از آنها در نهایت به سمت مدیر عاملی سازمان ارتقا می‌یابند. همچنین سازمان‌های فراوانی هستند که ترجیح می‌دهند نایب مدیر عامل خود را از میان افرادی خارج از سازمان انتخاب کنند، ولی حتی از میان این افراد هم در نهایت تنها یک چهارم به سمت مدیرعاملی سازمان انتخاب می‌شوند و موفق می‌شوند مقام خود را برای مدتی بیش از دو سال حفظ کنند.
پس معیارهای آزمودن یک نایب ريیس مطمئن چه چیزهایی هستند؟ بسیاری از نایبانی که شکست می‌خورند، به این دلیل که افرادی بودند که نیازهای استراتژیک و حرفه ای لازم را برای دریافت این مقام داشتند، هیچ وقت دلیل شکستشان را نمی‌فهمند. همه آنها افراد با استعداد و مدیران لایقی بودند، فراتر از اینها چه چیزی لازم است؟

نگاه کردن و تحلیل موفقیت‌ها وشکست‌های افرادی که تا مقام نیابت مدیر عاملی ارتقا یافته اند، نشان داده است که این افراد در رسیدن به مقامی که آرزویش را داشته‌اند، توانایی‌های متفاوتی از خود بروز داده‌اند که در عین داشتن شباهت‌های فراوان، با یکدیگر تفاوت‌هایی هم داشته‌اند. در یک سر طیف این افراد مدیرانی قرار دارند که توانایی‌های لازم را برای مدیر عامل شدن دارند و در طرف دیگر طیف، مدیران انگشت شماری هستند که توانسته‌اند این توانایی‌ها را با ظرافت و پیچیدگی عملکرد کارآ در مقام مدیرعاملی ترکیب کنند و به این ترتیب در نهایت موفق شده‌اند به مقام مدیر عاملی سازمان ارتقا یابند و همانجا بمانند.

این توانایی‌ها در چند دسته بزرگ جا می‌گیرند.

دسته اول به توانایی‌هایی بستگی دارد که مهم‌ترین کارهای مدیر عامل‌‌ها به حساب می‌آیند. برای مثال کارهایی مانند اولویت‌بندی وظایفی كه منجر به تغییر در عملکرد سازمان می‌شوند. در این سطح مدیران باید از زمانشان بهترین بهره را ببرند، برخی از کارهایشان را به دیگران واگذار کنند و به پیشرفت توانایی‌های کارکنانشان کمک کنند. اینها توانایی‌های اولیه ای هستند که از همه انتظار می‌رود، ولی افرادی که موفق می‌شوند بالاتر بروند با شیوه‌هایی متفاوت از مدیرانی که همیشه در مقام دوم قرار می‌گیرند عمل می‌کنند. برای مثال برنده‌ها می‌دانند که برای دست یافتن به نتایج کوتاه مدت چه کارهایی لازم است و به خوبی می‌توانند دیگران را به سمت انجام این کارها هدایت کنند، ولی بر خلاف بسیاری از افرادی که همیشه در مقام دوم باقی می‌مانند، آنها خودشان را بیش از حد درگیر مسائلی که حل کردن آنها وظیفه دیگران است، نمی‌کنند.

دسته دوم این توانایی‌ها به مدیریت سیاسی سازمان بر می‌گردد. در یک سر طیف مدیران، آنهایی قرار دارند که اخبار سیاسی را دنبال می‌کنند، در حالی که در سر دیگر طیف، مدیران با سیاستی قرار دارند که در عین اینکه اخبار را دنبال می‌کنند، این کار را به گونه ای انجام می‌دهند که به آنها برچسب سیاستمدار بودن زده نشود. بسیاری از مدیران سعی می‌کنند با کارکنانشان ارتباط خوبی برقرار کنند، ولی مدیرانی که به مقام مدیرعاملی ارتقا می‌یابند، سعی می‌کنند همراهی و همفکری کارکنانشان را همواره با خود داشته باشند. تا حدی که کارکنانشان همیشه در مورد کارهایش به او بازخورد بدهند و در باره مشکلات احتمالی صحبت کنند. همچنین بسیاری از افرادی که به مقام دومی سازمان ارتقا می‌یابند، می‌دانند که چگونه توانایی‌هایشان را به مدیر عامل و اعضاي هیات‌مدیره نشان دهند؛ ولی آنهایی که در نهایت موفق نمی‌شوند به مدیرعاملی سازمان دست یابند، همیشه فکر می‌کنند که توانایی‌هایشان کشف نشده مانده است و آنها آنقدر که لیاقتش را داشته‌اند، توجه دریافت نکرده‌اند. در نتیجه آنها بیش از پیش خودشان را درگیر کسب اعتبار می‌کنند. مدیرانی که در سمت دیگر طیف قرار گرفته‌اند، به گونه ای توانایی‌هایشان را به دیگران نشان می‌دهند که هرگز لازم نمی‌شود آنها را به صراحت به زبان بیاورند.

سومین دسته به شیوه فردی افراد بستگی دارد. افرادی که در مقام دومی قرار دارند، به سختی کار می‌کنند، بخش‌های زیادی از زندگی شخصی خود را فدا می‌کنند و تلاش بسیاری را صرف ایجاد نتیجه‌های جالب توجه برای سازمانشان می‌کنند، ولی آنهایی که برنده می‌شوند، هرگز از موفقیتی که خودشان مسوول به دست آوردنش بوده‌اند، جنجال نمی‌سازند. مسلما داشتن روحیه رقابتی و تلاش برای بهترین بودن در بسیاری از مدیران عالی دیده می‌شود، ولی آنهایی که جزو افرادی هستند که در رسیدن به سمت مدیر عاملی سازمان موفق می‌شوند، این توانایی را دارند که بدون کوچک کردن سهم خودشان، بخشی از اعتبار موفقیت کسب شده را هم به افرادی بدهند که در این موفقیت سهیم بوده‌اند.