برقراری رابطه‌ای بهتر بین حوزه‌های مالی و استراتژی
دو‌سوم مدیران بر این باورند بهترین شیوه برای اینکه مدیران ارشد مالی آن ها بتواند موفقیت شرکت‌شان را تضمین کند، صرف زمان بیشتر روی استراتژی است. در واقع، بهره‌گیری از تصمیمات استراتژیک در میان مدیران ارشد مالی روز به روز رو به گسترش است. شرکت‌ها به اطلاعات موثق و ذهنیت تجربی یک مدیر اقتصادی که بتواند برای برنامه‌ریزی استراتژیک ارزش قائل شود، اهمیت بسیاری می دهند، به‌خصوص برنامه‌ریزی‌هایی حول روش‌هایی برای پیش‌بینی آینده، ساختن توانایی‌های استراتژیک، یا مدیریت دولت و روابط منظم‌کننده. با این همه، در همان حال که یک مدیر ارشد مالی مسئولیت‌های استراتژیک متنوعی را طرح‌ریزی می‌کند، ممکن است با چالش‌ها یا حتی مقاومت استراتژی‌های دیگر رهبران سنتی، مثل مدیران ارشد استراتژی و رؤسای واحدهای کسب‌وکار نیز روبرو شود. این چالش‌ها خیلی به‌ندرت به سطح عام می‌آیند، اما غالباً می‌توان نشانه‌هایی از تنش بین این دو نقش، که مرتبا هم بیشتر و بیشتر با هم تداخل می‌کنند، را مشاهده کرد.
چنین اصطکاکی مخرب است. مدیران ارشد مالی و مدیران ارشد استراتژی می‌توانند با همکاری هم به ساختاری دسترسی یابند که برای مواجه با غرض‌ورزی‌ها و تأثیر بر تصمیمات تیم اصلی و بهبود عملکرد شرکت به مددشان بیاید. در موارد بسیاری، مدیر ارشد استراتژی ممکن است در موقعیت برتری از مدیر ارشد مالی برای بر عهده‌گرفتن نقش‌های خاص باشد، نقش‌هایی مثل طرح تخصیص منابع یا روندهای ادغام و تملیک. بسیاری از مدیران ارشد مالی از اولین کسانی می باشند در هیئت مدیرۀ شرکت که می‌توانند به مدیران ارشد استراتژی در بهبود بهره‌وری استراتژی‌های هیئت یاری رسانند. گفتگوهای صریح دربارۀ انتظارات و تقسیم چنان نقش‌هایی می‌تواند با تضمین ارتباط بهتری بین تخصیص سرمایۀ شرکت و اولویت‌های استراتژیک آن، جستجو و فراهم‌آوردن اطلاعات کافی برای رشد شرکت و ایجاد تعادل در استراتژی‌های رشد بلندمدت و استراتژی کوتاه‌مدت آن برای عایدی‌ها و سرمایه‌گذاری‌ها در بهبود پویایی روند تصمیم‌گیری‌های استراتژیک بسیار کمک کننده باشد.
برقراری ارتباط بهتر بین تخصیص سرمایه و اولویت‌های استراتژیک
تحقیقات نشان می‌دهد شرکت‌ها فارغ از تغییراتی که در محیط یا استراتژی‌های آنها رخ می‌دهد، به‌طور متوسط سالیانه بیش از 90 درصد از منابع خود را به پروژه‌ها و فعالیت‌هایی یکسان تخصیص می‌دهند. شرکت‌های پویایی که منابع را به نحوی فعالانه‌تر به امور متفاوت تخصیص می‌دهند به‌طور متوسط نسبت به همتایان غیرفعال‌تر خود، بازدهی بیشتری دارند و به ویژه در هنگام بحران‌های اقتصادی بازده سهام‌دارانشان کمتر دچار نوسان می‌شود.
مدیران ارشد مالی و مدیران ارشد استراتژی هر کدام به نوبۀ خود در خلق ارتباطات بهتر بین تخصیص منابع و استراتژی‌ها در روند بسط استراتژی‌های شرکت بینش‌های خاص خود را وارد عمل می‌کنند. این بدان معنی است که باید یک فرایند استراتژی گروه کسب‌وکار یا پرتفوی به وجود آورد؛ گروه‌های کوچک را تشویق کرد که رهبران ارشد گفتگوهای مکرر بیشتری به طور مداوم به جای هر سه سال یا پنج سال یک بار در میان خود داشته باشند؛ و اطمینان حاصل کرد که استراتژی گروه کسب‌وکار و روندهای سرمایه‌گذاری کاملا با روند تخصیص سرمایه یکپارچه شود. این نگاه به جهت‌های استراتژیک و روند نهایی تخصیص منابع شرکت، مستلزم همکاری تنگاتنگ بین حوزه‌های مالی و استراتژی است.
برای مثال، مدیر ارشد استراتژی شرکت خدمات پزشکی نورث امریکن، یک کمیته راهبردی تشکیل داده است تا مسائل استراتژیک، فرصت‌های رشد و نیازهای سرمایه‌گذارانه را به بحث بگذارند. این کمیته برای هر فرصت مناسبی که مدیر ارشد مالی یا مدیر ارشد استراتژی تجربه‌ای در آن ندارند، یک رهبر استراتژیک انتخاب کرده است. از هر رهبر خواسته شد تا گفت‌وگوهای سنجیده‌ای را با رهبران کسب‌وکار موجود برقرار سازد و حمایت آنها را در تعداد زیادی از ابتکارها و اقدامات پیش از روند سالیانه تخصیص منابع جلب کند. در نتیجه، کمیته راهبردی توانست تا اندازۀ زیادی مخارج مربوط به پیشبرد فعالیت‌های تجاری شرکت را به چالش کشیده و در عوض مقدار معینی را برای رشد تجارت کنار بگذارد. دوراندیشی و حمایت مدیرارشد مالی، مدیر ارشد استراتژی و تیم‌هایشان دلیل اصلی دستیابی به این نتیجه بوده است.
مدیران ارشد استراتژی همچنین می‌توانند موارد مصرف منابع حیاتی مهمی چون سرمایه‌گذاری‌های رشد و تیم‌های تحقیق و توسعۀ بااستعداد را دنبال کنند. این موضوع خود به مدیران اجازه می‌دهد تا بررسی کنند، ببینند آیا منابع به حمایت از استراتژی اختصاص می‌یابند یا خیر؛ یا آیا سرمایه‌های اختصاص یافتۀ سالیانه بی‌جهت بر سرمایۀ سال بعد تأثیر می‌گذارند یا خیر.
در نهایت، مدیران ارشد استراتژی به‌دقت با استفاده از هدایت دستور جلسه‌های استراتژیک تیم مدیریت و تشویق به بحث و تبادل نظر دربارۀ گزینه‌های رقیب و سناریوهای لازم برای توضیح منابع درونی سوگیری به نحوۀ تصمیم‌گیری‌های استراتژیک توجه می‌کنند،. این مسئله در بیشتر موارد به معنی بهره‌گیری از اطلاعات خارجی در گفت‌وگوها و کمک به تصمیم‌گیری و بحث و تبادل نظر برای دوری از فرضیات مبتنی بر تصمیمات از پیش گرفته شده است. برای نمونه، مدیران ارشد استراتژی یکی از تولیدکنندگان محصولات مصرفی در ایالات متحده امریکا از این رویکرد به هنگام رویاروی با تلاطم‌های اساسی در بازار اصلی، نتایج خوبی حاصل کردند. مدیر ارشد استراتژی، تیم مدیریت این شرکت را از معرکۀ یک سری تصمیمات استراتژیک که منابع را از فعالیت‌های تجاری مرسوم و ایجادکننده نقدینگی دور می‌ساخت، به سلامت عبور دادند. در عوض، او توجهات و منابع را به‌سوی یک تکنولوژی در هم گسیخته که تیم بازنگری استراتژیک کاملاً مورد وثوق شرکت، شناسایی کرده بود، متوجه کرد. برای هدایت بحث، او سطحی از منابع لازم را برای فراهم آوردن سرمایۀ لازم برای استراتژی مورد پذیرش همه، تشریح کرد، به تیم مدیریتی اساس لازم برای تغییر جهت را گوش زد کرد، و هر تصمیم را به‌دقت جایگذاری کرد تا احتمال سوگیری را کاهش دهد.
نگاه به خارج از شرکت برای رسیدن به ایده‌های لازم برای رشد
مدیران ارشد استراتژی موافق‌اند که شرکت‌ها باید عملکردشان را در گسترۀ وسیع‌تری از فعالیت‌های مربوط به رشد مانند رشد درون‌زا، ورود به بازارهای جدید و ادغام و تملیک‌ها گسترش دهند. تحقیقات اخیر شرکت مشاوره مدیریت مک‌کنزی نشان می‌دهند که بیش از 60 درصد این رشد حاصل از حرکت بر باد موافق است ــ یعنی، تجارت در بازارهایی که به‌خوبی رشد می‌کنند و شرکت‌هایی که مزیت‌های رقابتی خوبی دارند. با این وجود، یک سرشماری در سال 2010 روشن ساخت که کمتر از 15 درصد مدیران به چنان رویه‌های کلان اقتصادی برای تولید استراتژی توجه می‌کنند. علاوه بر آن، کمتر از یک‌چهارم حتی به پروژه‌های اقتصادی داخلی و عملکرد سهامی شرکت‌شان دقیق می‌شوند. جای تعجب نیست که مدیران ارشد استراتژی چنین در رشد شرکت‌شان دچار مشکل می‌شوند؛ آنها به‌جای نگاه از پنجره رو به بیرون، به آینه خیره شده‌اند.
مدیران ارشد استراتژی در موقعیت مناسبی قرار گرفته‌اند تا این مشکل را رفع و رجوع کنند. بسیاری از مدیران ارشد استراتژی وظیفۀ پیش‌بینی روندها و تحلیل عملکرد رقبا را بر عهده دارند. پیش‌بینی مناسب روندها، مستلزم تبدیل بینش‌ها به روندها، و شوک‌های بالقوه به فرصت‌های رشد و مدیریت ریسک کسب‌وکار است. به همان سیاق، برای ارائۀ تحلیل خوبی از رقبا باید به اطلاعات‌شان دسترسی داشت، به‌دقت رفتار رقبا را دنبال کرد، پاسخ‌های بالقوه‌شان را به حرکات استراتژیک شرکت تحت کنترل گرفت، و منابع امتیاز رقابتی‌شان را ارزیابی کرد. همۀ اینها برای فهم چگونگی تولید ارزش یک شرکت و بنیان تصمیمات استراتژیکی که به بهترین وجه عملکرد سهامی شرکت را از لحاظ ریسک و بازگشت سرمایه تنظیم می‌کند، لازم است. با استفاده از چنین بینش‌هایی، ترکیب مدیران ارشد مالی و استراتژی در کنار هم بر نقاط قوت ناشی از یک مدیر ارشد مالی در مدیریت سهام، هدایت آن از میان فرصت‌های رشد، تعیین اهداف رشد درون‌زا و طرح‌ریزی استراتژی‌های ادغام و تملیک برتری دارند.
اتخاذ دیدگاه بلندمدت و استراتژیک به منظور تاثیرگذاری بر نتایج کوتاه‌مدت
یکی از چالش‌های کلیدی در هر شرکتی ایجاد تعادل در استراتژی رشد بلندمدت در برابر تقاضاهای سرمایه‌گذاران کوتاه‌مدتی است که روز به روز صدایشان رساتر می‌شود. فهم عمیق یک استراتژیست از قوانین، نوآوری، و روندهای صنعتی خرد اقتصادی می‌تواند درک یک مدیر ارشد مالی را از مخارج و عایدی، تخصیص سرمایه، و مسائل سهام‌داران تکمیل کند. مدیران ارشد استراتژی و مالی می‌توانند با همکاری با یکدیگر گزینه‌هایی را برای بهبود درآمد کوتاه‌مدت و رشد بلندمدت آن ارائه کنند، به گونه‌ای که این گزینه‌ها مدیریت، هیئت‌مدیره‌ها و سرمایه‌گذاران را قانع کند.
برخی شرکت‌ها برای تسهیل این نوع همکاری، متخصصان استراتژی و مالی را میان این دو گروه تخصصی به گردش در می‌آورند. ساختارهای رسمی، مثل تیم برنامه‌ریزی استراتژیک، شامل افرادی از هر دو می‌شود تا فرایند بودجه‌ریزی را به کمک هم آغاز کنند. این مسئله سبب می‌شود همراستایی تخصیص منابع با استراتژی‌های بلندمدت و کوتاه‌مدت در هنگان تصمیم‌گیری برای تخصیص منابع در بازه‌های زمانی بلندمدت، ارزیابی تصمیم به خرید یا ایجاد رشد و به چالش کشیدن کسب‌وکار امکان‌پذیر شود.
مدیران استراتژی و مالی می‌توانند نقش مکمل را برای همدیگر ایفا کنند و به مدیرعامل، هیئت‌مدیره و سایر مدیران شرکت کمک کنند تا ضمن رویارویی با چالش‌های ایجاد رشد در بلندمدت، به مواجهه با تعداد زیادی از چالش‌های کوتاه‌مدت بپردازند.
مترجم: حسین امین التجار- گروه پژوهشی صنعتی آریانا
( گروه: دانش و ابزارهای مدیریت )
